Der Aufsichtsrat, die Digitalisierung und der Vorstand im digitalen Wandel

Die Digitalisierung ist für etablierte und vor allem große Unternehmen gespickt mit Fragezeichen.

Braucht es ein digitales Geschäftsmodell?
Ist die Digitalisierung nur ein Hype der vorübergeht?
Was ist die Bedeutung digitaler Riesen wie Amazon für die Industrie?
Wie erreicht man die digitale Transformation großer Unternehmen?

Aktiengesellschaften kommen mit steigender Digitalisierung immer mehr unter Preisdruck. Skaleneffekte haben Konzerne groß gemacht. Der Preis der Größe ist das schwierigere Management. Startups holen sich die Rosinen aus den Geschäftsmodellen und für die Masse muss der Preis auf Vergleichsplattformen bestehen.

Der Vorstand ist in volatilen Zeiten gefordert, das Unternehmen in neue Welten zu führen und die Strukturen für die neuen Anforderungen zu transformieren.

In diesem Artikel möchte ich einige Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Digitalisierung beleuchten. Das Beispiel Kodak liefert uns dazu die Erkenntnisse.

Digitalisierung fordert auch den Aufsichtsrat. Denn die KundInnen der neuen Generation wollen vom Unternehmen digital zufrieden gestellt werden.

Digitalisierung verschärft den Wettbewerb

Die schnellen Unternehmen und die Start-Ups sind bereits digital fit.

Für andere Unternehmen läuft gerade die digitale Transformation ihres Unternehmens: Schneller werden, Fokussierung auf die anspruchsvollen neuen KundInnen, den bekannten und den neuen Mitbewerb im Auge behalten.

Manche sind schon dabei, ein digitales Geschäftsmodell zu entwickeln.

Es ist für alle eine gute Zeit, die Lehren aus dem Scheitern anderer Unternehmen zu ziehen, denn…

„Der Kluge lernt aus allem und von jedem, …“    Sokrates (470-399 v Chr.)

Lernen ist das zentrale Thema der Digitalisierung

Lernen beginnt mit der Entdeckung der Veränderung

Neue Zusammenhänge wollen verstanden werden, das kann kompliziert werden. Es kommt auf die Erfahrungen mit der digitalen Welt an.

Manche Branchen sind hoch aktiv bei der Verbesserung der Customer Experience. Von Unternehmen wie Collins Aerospace kann man lernen, wie es geht.

Andere Branchen bieten eine „Service Wüste“, zum Teil seit Jahren. Interessanterweise sieht dort weder Vorstand noch Aufsichtsrat, was mit dem Auftauchen von Startups letal werden könnte.

In den Unternehmen beginnt der Generationenwechsel der Zielgruppen in Richtung Generation Y und Generation Z.

Welche Zielgruppen nutzen welche digitalen Medien? Wie ist der digitale Auftritt des Unternehmens, denn alle werden ausnahmslos verglichen? Und wie geht es den KundInnen an den Berührungspunkten mit dem Unternehmen?

Der Aufsichtsrat wäre der ideale Sparringpartner und Berater des Vorstandes.

Der Aufsichtsrat sollte im Sinne des Shareholder Values den Vorstand zum digitalen Wandel zu fordern. Es geht um die Zukunft und die digitalen Märkte, die gerade neu aufgeteilt werden. Aber kann er das? Wie sieht 2019 die digitale Kompetenz der Aufsichtsräte aus?

Es ist erstaunlich ruhig in den großen Unternehmen, wo Vorstand und Aufsichtsräte nicht bemerken, was die KundInnen erleben. Sobald bessere Alternativen den Marktplatz betreten, wird es dunkel für die Saurier der Customer Pain.

„Disruption“ ist ein extrem schneller Aspekt der Digitalisierung: Etwas Neues eliminiert etwas Bestehendes so schnell, dass Reaktion nicht mehr gelingt. Kodak wird beim Thema Disruption gerne als Beispiel gebracht. Kodak hat die digitale Technologie nicht verschlafen. Sowohl der Vorstand als auch der Aufsichtsrat haben die Bedeutung und die Geschwindigkeit falsch eingeschätzt. Und es gibt mehr, was man aus dem Niedergang des Giganten mitnehmen  kann.

Der CEO von Kodak George M. C. Fisher sah den Film nicht gefährdet durch digitale Bildaufzeichnung. Ein aufmerksamer Aufsichtsrat hätte diese Ansicht hinterfragt.

Ich möchte vier Themen ansprechen, die auf den ersten Blick gar nicht so bedeutsam aussehen. Trotzdem sind diese vier Themen von großer Wichtigkeit, wahrscheinlich genau deshalb: Wer sie falsch einschätzt, kann sogar als Marktleader in Schwierigkeiten kommen.

  • Komfort

Der Vorstand von Kodak schätzte die Bedeutung des Komforts falsch ein. Man hatte einen 10-Jahresplan basierend auf Filmmaterial und Fotopapier. Man sah die unversorgten Regionen und rechnete den Traum von durchschnittlicher Versorgung. Eine erwartete Goldgrube mit der alten, analogen Technologie.

Übersehen wurde, dass die KundInnen etwas Komfortableres haben konnten: Die digitale Variante.

Der Komfort der sofortigen Verfügbarkeit (für JournalistInnen) und die Unabhängigkeit von Filmmaterial und Entwicklung bedeuteten letztlich den Untergang des analogen Films.

  • Digitale Kompetenz

Eine digitale Wirtschaft braucht digitale Kompetenz im Management. Topmanagement braucht die richtige Einschätzung der großen Potenziale und der Geschwindigkeit der digitalen Veränderungen. Langfristige Pläne sind mit Vorsicht zu genießen. Moores Law (die Verdoppelung der Rechnerleistung in ca 18 Monaten) ist eine Pflicht für alle Controller in der digitalen Welt. Der Wechsel von physischen Schaltungen zu Software gilt für sämtliche Branchen. Digitales Management weiß, dass Unklarheit über die Entwicklung bessere Analyse fordert, aber keinesfalls mehr Zeit erlaubt.

  • Reaktionsfähigkeit & Mitbewerb

Kodaks Reaktionsfähigkeit passte nicht zur Geschwindigkeit des Mitbewerbs. Viele Unternehmen konzentrieren sich auf ihr Produkt. Im Sport wäre das die eigene Leistung. Wer im Spitzensport agiert, weiß, dass die eigene Leistung nicht die Orientierung am Mitbewerb ersetzt. Die eigene Leistung muss passend zu den Fähigkeiten des Mitbewerbs zielgenau mit höchster Wirkung eingesetzt werden.

Kodak überließ die Entwicklung der digitalen Technologie dem japanischen Mitbewerb. Als man in den digitalen Markt aktiver einsteigen wollte, war man für die Geschwindigkeit des Mitbewerbers Fuji zu langsam. Kodak konnte den Rückstand bei Erfahrung und Qualität nicht aufholen. Der Mitbewerb wartet nicht.

  • Disruption

Der vierte und entscheidende Faktor war das Vermeiden der Disruption. Kodak war Weltmarktführer in beiden Technologien. Man hatte auch die Vorherrschaft bei Digitalkameras. Aber Kodak wollte seinen Umsatz mit Filmmaterial und Fotopapier nicht kannibalisieren. Hier wurde der strategische Schwerpunkt gesetzt. Was Kodak nicht selbst tun wollte, tat der Mitbewerb.

Die Insolvenz eines Giganten, weil man sich nicht für die Disruption, für die Endphase des analogen Films, hin zum digitalen Geschäftsmodell entscheiden wollte.

Details zu den Unterschieden zwischen Kodak und dem erfolgreichen Mitbewerber Fuji können Sie im SPIEGEL im Internet nachlesen, im Artikel vom 19.1.2012 mit dem Titel „Geisel verblasster Erfolge“.

Disruption. Wie damit umgehen?

Der bessere Mitbewerb ist die Gefahr für gute Unternehmen

Gibt es Analogien zwischen damals und heute?

Kann der Aufsichtsrat heute Schlüsse von Kodak anwenden?

Webseiten sind offene Bücher.

Man erkennt, was in der Organisation wichtig ist.

Ist es der Komfort der Kundinnen? Zeigt sich das Unternehmen informativ, hilfreich, schnell und attraktiv?

Ihr Unternehmen hat Expertise und zeigt das im digitalen Auftritt. Ist Ihr Unternehmen in dieser digitalen Liga? Erreichen Sie die Aufmerksamkeit Ihrer Zielgruppen besser als der Mitbewerb?

Der Käufermarkt wird über Aufmerksamkeit gewonnen

Regelmäßig höre ich von hoch kompetenten Unternehmen, dass ihre Auftragsbücher voll sind und sie von Empfehlungen leben und der digitale Auftritt wenig Bedeutung hat. Mit dem Generationswechsel der Babyboomer zu GenerationY werden die Karten neu gemischt. Wie sieht die Strategie für die Erreichung der GenY aus?

KundInnen, die im Netz suchen und komfortable Ergebnisse finden, hören auf zu suchen, wenn sie gefunden haben, was sie suchen. Vielleicht gäbe es etwas Besseres, aber es wird nicht gefunden. Der möglicherweise bessere Anbieter, der über die Komfortgrenze kippt, ist aus dem Rennen. Das ist Digitalisierung.

Digitale Kompetenz & Strategie

Die Digitalisierung stellt die etablierten Unternehmen früher oder später neben ein digital ausgereiftes der selben Branche. Spätestens dann ist das Wohl des Unternehmens abhängig von einer guten digitalen Strategie der Unternehmensführung.

Diese digitale Strategie haben interessanterweise noch nicht alle Unternehmen.

Hier sollte der Aufsichtsrat fragend aktiv werden.

Reaktionsgeschwindigkeit & Mitbewerb

Unternehmen, die mit bewährten Methoden großen wirtschaftlichen Erfolg haben, haben oft keine Vorstellung, welche Möglichkeiten die aktuellen Technologien dem digitalen Mitbewerb eröffnen. Kennt der Vorstand Geschwindigkeit und Mitbewerb? Marktbeobachtung „neu“ bedeutet, auch jenen kritischen Mitbewerb zu bewerten, der so schnell entstehen kann, dass die Reaktion rechtzeitig gelingt.

Disruption

Die Entscheidung über den Aufbau eines Onlineangebot sollte ohne Rücksicht auf Disruption getroffen werden. Klassische Vertriebswege fühlen sich von digitalen Onlineangeboten kannibalisiert. Wenn der Mitbewerb oder eine Vergleichsplattform dem eigenen Unternehmen zuvorkommt und den Vertrieb mit digitalen Angeboten kannibalisiert, ist beides verloren. Digital und analog. Kodak gegen Fuji.

Digitalisierung für die Menschen

Ein klares Bekenntnis für den Einsatz von KI und Robotik zur Unterstützung der MitarbeiterInnen wäre ein kluges Signal. Denn Menschen wollen Menschen, solange zu KI und Robotern kein Vertrauen besteht. KI und Roboter sind höchst willkommen, wenn sie unter Aufsicht von Menschen hohe Qualität sichern.

Die Kosten eines Vertriebsteams bleiben die gleichen, wenn man den Vertrieb zur Verbesserung der Customer Experience einsetzt. Der Mehrwert liegt auf der Hand: Wo heute Service-Wüste ist, könnte mit dem Einsatz des Vertriebs für die KundInnen Verbesserung entstehen.

Vertrieb passiert Online sehr effizient, wenn die menschliche Ebene funktioniert. Wenn menschlich kein Service bei den KundInnen ankommt, kann der Vertrieb noch so strampeln. Es wird nicht reichen gegen Start-ups.

Aufsichtsrat und Management wären begeistert

AR und Management wären überwältigt, wenn sie die Möglichkeiten der digitale Welt kennen würden. Ihre Unternehmen wären erfolgreicher. Digitale Kompetenz kann man erwerben.

Alternativ gibt es ohne digitale Kompetenz wenig Möglichkeiten, in der digitalen Wirtschaft erfolgreich vorne dabei zu sein. Wie sieht die Zukunft der Wirtschaft aus? Wo steuert der Aufsichtsrat hin?

Digitale Kompetenz für den Aufsichtsrat gibt es als Workshopreihe.

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